2025年，飼料行業(yè)正處于從 “規(guī)模擴(kuò)張” 向 “提質(zhì)增效” 轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期。2024年數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)工業(yè)飼料總產(chǎn)量雖同比微降2.1%，但肉禽、寵物飼料及核心添加劑品類均實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，行業(yè)集中度持續(xù)攀升，百萬噸級(jí)企業(yè)達(dá)34家，千萬噸級(jí)企業(yè)7家，“大而全”與“專而精”的發(fā)展路徑博弈愈發(fā)凸顯。
“方向比努力重要，就像巴菲特說的‘在錯(cuò)誤的道路上，奔跑也沒用’?！钡?2屆AWA大贏家論壇上，播恩集團(tuán)董事長(zhǎng)鄒新華以“CLOCK發(fā)展戰(zhàn)略模型與未來發(fā)展戰(zhàn)略”為主題發(fā)表演講。作為深耕行業(yè)20余年的創(chuàng)業(yè)者與上市企業(yè)掌舵人，他結(jié)合自身實(shí)踐，用原創(chuàng)理論、戰(zhàn)略模型與實(shí)戰(zhàn)案例，拆解飼料企業(yè)的破局邏輯，以下內(nèi)容為根據(jù)演講報(bào)告整理。
一、經(jīng)營(yíng)根基：經(jīng)營(yíng)成敗的三大核心前提
（一）“修心”為基：破心中賊方能穩(wěn)經(jīng)營(yíng)
王陽明在贛州剿匪時(shí)說“破山中賊易，破心中賊難”，這句話我琢磨了很多年，放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)里同樣適用。行業(yè)永遠(yuǎn)充滿不確定性，原材料漲價(jià)、政策調(diào)整、競(jìng)爭(zhēng)加劇都是常態(tài)，若內(nèi)心沒有定見，只會(huì)被外界干擾牽著走，根本做不好決策。
我清楚播恩的方向是什么——就是把營(yíng)養(yǎng)業(yè)務(wù)做深做透，該抓的研發(fā)、產(chǎn)品、客戶服務(wù)都有清晰規(guī)劃。反觀有些企業(yè)，看到別人跨界賺錢就跟風(fēng)，看到短期波動(dòng)就焦慮，本質(zhì)上就是“心中賊”沒破，方向感缺失。
（二）“制高點(diǎn)”視角：站得高才能看得清
我常跟團(tuán)隊(duì)說，做經(jīng)營(yíng)不能“埋頭拉車”，要時(shí)不時(shí)“抬頭看路”，站到產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)去審視問題。當(dāng)你站在行業(yè)生態(tài)的角度看，產(chǎn)業(yè)布局、產(chǎn)品定位、人心經(jīng)營(yíng)的邏輯都會(huì)變得簡(jiǎn)單。
核心就是想清楚兩個(gè)問題：企業(yè)發(fā)展的核心目標(biāo)到底是什么？用什么路徑才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？播恩的答案很明確：幾代人就干一件事——把營(yíng)養(yǎng)業(yè)務(wù)做深做透。不是我這一代做好就收手，而是要搭建體系，讓下一代接手后能站在我們的肩膀上繼續(xù)升級(jí)，不被短期的跨界誘惑、規(guī)模噱頭分散精力。
（三）“終身學(xué)習(xí)”：補(bǔ)短板才能強(qiáng)根基
企業(yè)的天花板，本質(zhì)上是創(chuàng)始人的認(rèn)知天花板。我從江西農(nóng)業(yè)大學(xué)遺傳育種研究生畢業(yè)，一開始只懂技術(shù)，但做企業(yè)要懂管理，我就去中歐國(guó)際工商管理學(xué)院讀了EMBA；公司上市后，金融、資本運(yùn)作成了新課題，我又去清華大學(xué)五道口讀了金融管理碩士。我的原則就是“缺什么補(bǔ)什么”，從不回避自己的短板。
這種學(xué)習(xí)習(xí)慣也融入了企業(yè)基因。我寫的幾本書，核心也是“修心、修行、修身”的“三修”理念，就是想讓團(tuán)隊(duì)明白，經(jīng)營(yíng)企業(yè)和修煉自身是相通的，只有不斷提升認(rèn)知，才能跟上行業(yè)升級(jí)的步伐。
二、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：“新木桶效應(yīng)”與“義利合一”的雙重支撐
（一）“新木桶效應(yīng)”：聚焦長(zhǎng)板比補(bǔ)齊短板更重要
很多人都聽過木桶理論，說“桶里的水位由最短的板決定”，但我覺得這個(gè)理論在企業(yè)經(jīng)營(yíng)里有個(gè)大前提缺陷——它假設(shè)水是靜止的?？涩F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)是在動(dòng)態(tài)市場(chǎng)里競(jìng)爭(zhēng)的，就像旋轉(zhuǎn)的水桶，要把速度轉(zhuǎn)起來，只要轉(zhuǎn)得足夠快，實(shí)際上決定它的位置的就不僅僅是最矮的地方了。這就是我總結(jié)的“新木桶效應(yīng)”。
傳統(tǒng)木桶理論讓很多企業(yè)陷入“補(bǔ)短板陷阱”，什么都想做，結(jié)果什么都做不精。而“新木桶效應(yīng)”的核心邏輯是：每個(gè)企業(yè)、每個(gè)人都有短板，與其花大力氣補(bǔ)短板，不如集中資源把長(zhǎng)板做足夠強(qiáng)，讓長(zhǎng)板帶動(dòng)整體價(jià)值提升。
播恩的長(zhǎng)板就是“營(yíng)養(yǎng)研發(fā)與客戶價(jià)值創(chuàng)新”，我們就把所有資源往這里投：研發(fā)上聚焦母仔營(yíng)養(yǎng)，產(chǎn)品上從“幼小動(dòng)物營(yíng)養(yǎng)供應(yīng)商”升級(jí)為“母仔一體化營(yíng)養(yǎng)專家”，連LOGO都設(shè)計(jì)成“母中有子、子中有母”的樣式并注冊(cè)，就是要把這個(gè)長(zhǎng)板打造成行業(yè)標(biāo)簽。
（二）“義利合一”：誠(chéng)信是穿越周期的底氣
找到方法后，要想經(jīng)營(yíng)穩(wěn)當(dāng)，還需要“義利合一”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)做軸心。企業(yè)的天職是盈利，要為股東創(chuàng)造價(jià)值、為社會(huì)創(chuàng)造就業(yè)，但不能為了利益丟了道義；反過來，只講道義不講盈利，企業(yè)活不下去，道義也成了空話。
在播恩，“義”的底線很明確：從不欠供應(yīng)商的錢，哪怕資金再緊張，到期必付；從不欠員工的工資，就算是離職員工，該給的報(bào)酬一分不少，做得好還會(huì)有額外獎(jiǎng)勵(lì)。行業(yè)里有人說我脾氣直、懶得應(yīng)酬，但沒人敢說我不講信用。
這其實(shí)就是陽明心學(xué)“知行合一”的落地——搞企業(yè)就要說到做到，把誠(chéng)信刻進(jìn)骨子里。2023年我們上市的時(shí)候，很多老供應(yīng)商、老員工來祝賀，他們說“跟著播恩干放心”，這種信任就是“義”帶來的“利”，是企業(yè)穿越周期最寶貴的資產(chǎn)。
三、戰(zhàn)略選擇：三維模型下的專業(yè)化堅(jiān)守
很多企業(yè)問我“要不要跨界”“要不要擴(kuò)規(guī)?！?，其實(shí)所有戰(zhàn)略選擇都能歸為三類，我稱之為“戰(zhàn)略三維模型”：向上發(fā)展（縱向深耕產(chǎn)業(yè)鏈上游高附加值領(lǐng)域）、向下發(fā)展（縱向下沉產(chǎn)業(yè)鏈下游終端場(chǎng)景）、橫向拓展（跨界或跨區(qū)域延伸）。但我要明確一點(diǎn)：在飼料行業(yè)，專業(yè)化的勝算永遠(yuǎn)大于一體化、多元化。
（一）三維模型的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇拆解
向上發(fā)展是往技術(shù)、研發(fā)端走，比如從飼料生產(chǎn)轉(zhuǎn)向核心添加劑研發(fā)、原創(chuàng)配方創(chuàng)新，搶占技術(shù)高地，這是我們正在走的路，因?yàn)楹同F(xiàn)有業(yè)務(wù)高度相關(guān)，風(fēng)險(xiǎn)最低；向下發(fā)展是往養(yǎng)殖、屠宰、食品端延伸，比如飼料企業(yè)去養(yǎng)豬，看似是上下游延伸，但實(shí)際上飼料和養(yǎng)殖的核心能力幾乎不重疊——飼料靠配方、生產(chǎn)、服務(wù)，養(yǎng)殖靠管理、防疫、成本控制，唯一的交集就是技術(shù)服務(wù)，相當(dāng)于進(jìn)入全新領(lǐng)域，風(fēng)險(xiǎn)極高；橫向拓展要么是跨品類，比如豬飼料轉(zhuǎn)做水產(chǎn)飼料，要么是跨區(qū)域，比如從國(guó)內(nèi)到東南亞，其中跨品類如果是同領(lǐng)域還可控，要是跨界到旅游、地產(chǎn)這種不相關(guān)的，成功率極低。
前幾年全球多元化的標(biāo)桿是美國(guó)GE，現(xiàn)在怎么樣？大家有目共睹。這說明不管是中國(guó)企業(yè)還是全球企業(yè)，多元化都是個(gè)“高難度動(dòng)作”，沒有足夠的能力支撐，千萬別輕易嘗試。
（二）播恩的戰(zhàn)略定力：把專業(yè)做到極致
播恩的戰(zhàn)略就是“向上深耕+適度橫向優(yōu)化”：向上聚焦母仔一體化營(yíng)養(yǎng)，把胚胎營(yíng)養(yǎng)、母豬營(yíng)養(yǎng)、仔豬營(yíng)養(yǎng)做細(xì)做透，形成別人無法復(fù)制的技術(shù)壁壘；橫向只在飼料品類內(nèi)延伸，比如從豬飼料拓展到蛋雞、反芻動(dòng)物飼料，因?yàn)楣?yīng)鏈、研發(fā)平臺(tái)能復(fù)用，能力重合度超過2/3。
我們的研發(fā)從不“撒胡椒面”，比如在印度的研發(fā)中心，只聚焦當(dāng)?shù)氐哪肛i營(yíng)養(yǎng)試驗(yàn)；和國(guó)內(nèi)豬場(chǎng)合作，也只針對(duì)特定品種的仔豬生長(zhǎng)需求做配方優(yōu)化。有人說“飼料企業(yè)不自己養(yǎng)豬就做不好飼料”，我不認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)——飼料企業(yè)把飼料做好，養(yǎng)殖企業(yè)把養(yǎng)殖做好，各司其職、專業(yè)協(xié)同，才是產(chǎn)業(yè)最優(yōu)解。就像醫(yī)生不用自己生病才會(huì)看病，廚師不用自己種地才會(huì)做菜一個(gè)道理。
四、增長(zhǎng)引擎：品類創(chuàng)新與全球目標(biāo)的落地路徑
企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，光靠守是守不住的，必須主動(dòng)創(chuàng)新，而最好的創(chuàng)新就是“開創(chuàng)新品類”——努力超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不如成為新品類的定義者。
在飼料行業(yè)播恩也是這么做的，從“粉加粒教槽料”的發(fā)起者，到“軟顆粒教槽料”的開創(chuàng)者，每次品類創(chuàng)新都讓我們?cè)诩?xì)分賽道占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。
基于這樣的創(chuàng)新邏輯，我們制定了清晰的全球目標(biāo)：未來十年內(nèi)，飼料業(yè)務(wù)規(guī)模在全球排名“保三十、爭(zhēng)前十”。根據(jù)2024年的數(shù)據(jù)，全球飼料企業(yè)前十的門檻是1300萬噸，第三十名大概429萬噸，這個(gè)目標(biāo)不是空喊口號(hào)，而是基于我們的研發(fā)投入、品類創(chuàng)新能力和全球布局制定的階梯式計(jì)劃。
要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，核心還是靠?jī)牲c(diǎn)：一是核心技術(shù)，我們要把母仔營(yíng)養(yǎng)技術(shù)打造成全球領(lǐng)先的專利技術(shù)，形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；二是資本與組織能力，依托上市公司平臺(tái)，把團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)好、把資源整合好，確保戰(zhàn)略能落地執(zhí)行。
編者按
從2006年5位合伙人湊20萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，到2023年在深交所A股主板上市，播恩的成長(zhǎng)史，正是鄒新華層層遞進(jìn)的經(jīng)營(yíng)邏輯的實(shí)踐史。
2016年眾多飼料企業(yè)跨界養(yǎng)豬、喊出“千萬頭目標(biāo)”時(shí)，播恩明確“永不進(jìn)入商品豬養(yǎng)殖”；2019年非洲豬瘟催生養(yǎng)豬暴利，行業(yè)掀起“搶母豬、搶仔豬”熱潮時(shí)，播恩仍堅(jiān)守飼料主業(yè)，這種戰(zhàn)略定力背后，是對(duì)“新木桶效應(yīng)”理論的清醒認(rèn)知與對(duì)“義利合一”原則的價(jià)值堅(jiān)守。
當(dāng)下飼料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，鄒新華的分享表明：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不在于“短板”多短，而在于“長(zhǎng)板”多長(zhǎng)；不在于邊界多廣，而在于專業(yè)多深。播恩“幾代人干一件事”的堅(jiān)守，“義利合一”的誠(chéng)信，或許正是中國(guó)農(nóng)業(yè)企業(yè)穿越周期、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的核心密碼。
